By Klaus Hilleke-Daniel

Der Pharmamarkt befindet sich seit Jahren in einer part anhaltenden Umbruches. Die strategischen Erfolgsfaktoren haben sich im Laufe dieses Prozesses grundlegend verschoben und werden sich weiter verändern. Ansteigende Gesundheitskosten, der Rückgang bahnbrechender Innovationen sowie das Erscheinen und beachtliche Markterfolge von Generika-Anbietern sind die treibenden Faktoren dieser Entwicklung, die den empirischen Hintergrund für die vorliegende Arbeit von Hilleke-Daniel bildet. Auf der wissenschaftlichen Seite hat es in den letzten Jahren wichtige Beiträge zur Wettbewerbsstrategie gegeben, die insbesondere mit dem Namen Porter verbunden sind. Die Arbeit führt diesen Faden castle. Hilleke­ Daniel entwickelt zunächst ein allgemeines process wettbewerbsstrategischer Faktoren, dessen Anwendung auch für andere Märkte großen Nutzen verspricht. Er verdichtet weit in der Literatur verstreute Befunde zum LebenszykluskonzePt, zur Rolle neuer Wettbewerber, zur Kostendynamik and so on. und stellt sie in einen strategisch relevanten Zusammenhang. Das approach wird auf den deutschen Pharmamarkt angewandt, wobei sowohl auf subjektive Expertenschätzungen als auch objektive Marktdaten zurückgegriffen wird. Unter strategischen Aspekten erweisen sich die subjektiven Daten als ergiebiger. Einige wichtige Ergebnisse sind: Der Pharmamarkt gerllt zunehmend in eine Zweiteilung hinein, wobei für den "Innovations wettbewerb" völlig andere Gesetzmllßigkeiten als für den "Imitationswettbewerb" gelten. Es sind folglich sehr differen­ zierte Strategien bis hin zu einer Trennung der Organisationen, die die Segmente bedienen, ins Auge zu fassen. Konkurrenzorientierung und -aufklärung sind in der Pharmaindustrie stark unterentwickelt. Eine Verlagerung vorhandener Ressourcen von klassischer Marktforschung auf konkurrenzbezogene Analysen scheint dringend geboten.

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2 Neue Wettbewerber Eine der Hauptantriebskräfte der Wettbewerbsentwicklung in einer Industrie ist der drohende oder bereits vollzogene Eintritt neuer Wettbewerber. "Entry of new competitors changes the entered market" (Yip 1982a, 1). V. V. 1985b), all diese Beispiele stehen für neue Wettbewerber, die bestehende Marktstrukturen umgestoßen haben und Spi tzenposi tionen erobern konnten. Die Beispiele dokumentieren gleichzeitig die unterschiedlichen Dimensionen, über die ein Angriff neuer Wettbewerber erfolgen kann.

Mögliche externe Informationsquellen sind Werbematerialien oder Produktbeschreibungen der Hersteller, Testberichte unabhängiger Institute (Stiftung Warentest) oder Erfahrungen von Freunden und Bekannten. Die intern gespeicherten sowie von Freunden und Bekannten erhaltenen Informationen sind nach Simon Resultat eines Goodwill-Transfers (wobei (1985) das natürlich Badwill nicht ausgeschlossen ist). Simon differenziert vier Dimensionen des Transfers: - interpersoneller oder intrapersonaler Transfer: Basieren die Informationen auf eigenen Erfahrungen oder handelt es sich um Erfahrungen von anderen Personen, - statischer oder dynamischer Transfer: Stammen die Erfahrungen aus der laufenden oder aus einer früheren periode, - Produkt- oder Produktlinientransfer: Werden Erfahrungen nur innerhalb einer Produktgruppe übertragen oder kommt es zu einer Informationsverdichtung auf Herstellerebene, - direkte oder indirekte Wirkung: Beeinflussen Produkterfahrungen (indirekt) oder Marketingmaßnahmen (direkt) die Entscheidung.

18 innerhalb Aspekt der Produktionskette eine Rolle spielen. Dieser scheint bei der Profitabilitätsbetrachtung von Porter eher angebracht als bei einer Konzentration auf die Dynamikkomponente des Wettbewerbs. Analog werden wir auch die Nachfrageseite mehr unter verhaltensrelevanten Kriterien wie Lernen und Wertesysteme betrachten. 2 Neue Wettbewerber Eine der Hauptantriebskräfte der Wettbewerbsentwicklung in einer Industrie ist der drohende oder bereits vollzogene Eintritt neuer Wettbewerber. "Entry of new competitors changes the entered market" (Yip 1982a, 1).

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