By Olivier Meier

Les fusions-acquisitions concernent aussi bien les grands groupes que les petites et moyennes entreprises devant faire face à des problèmes de croissance ou de succession. Pourtant, en dépit de leur rôle dans l'économie, les opérations de fusion-acquisition enregistrent des résultats décevants dans près de 50% des cas. Voici l'analyse des enjeux et des risques inhérents aux différentes stages du processus de croissance externe. Cette nouvelle édition, mise à jour et enrichie, développe les étapes d'une opération de fusion-acquisition, de los angeles part de préparation de l. a. mise en oeuvre opérationnelle. Ce livre vous apporte un éclairage sur les facteurs de réussite et d'échec de telles manoeuvres. De nombreux exemples et schémas illustrent les thèmes traités. En fin d'ouvrage, des questions de réflexion accompagnent trois études de cas approfondies.

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En effet, comme l’a montré M. Porter (1986), les obstacles à l’entrée peuvent être fortement renforcés par le rapprochement entre l’entreprise et l’un des acteurs de l’environnement (concurrent, fournisseur, distributeur). Cette option permet à l’entreprise d’imposer des normes d’entrée très coûteuses qui peuvent rendre la politique de pénétration trop risquée ou insuffisamment rentable. La croissance externe peut également servir à acquérir des rivaux potentiels, en transformant un facteur de risque en une opportunité de croissance.

Dans le cas 1 (où l’acquéreur possède une information privée sur la valeur intrinsèque réelle de la cible), on peut noter que l’écart de valeur estimé n’est pas lié spécifiquement à l’acquéreur. Aussi, au fur et à mesure que l’acquéreur révèle des informations privées par le biais de l’opération d’acquisition, le marché va avoir tendance à réévaluer l’entreprise visée, au profit quasi exclusif des actionnaires de la cible. Dans ce cas, il apparaît dès lors difficile de pouvoir exploiter à son profit une information privée.

L’acquisition des produits Cerent, une start up qui réalisait alors environ 50 millions de dollars, a permis de générer en moins d’un an près de un milliard de dollars de chiffre d’affaires. Seule l’existence de technologies innovantes au sein de la cible conjuguée avec les capacités commerciales et marketing de l’acquéreur ont permis de réaliser cette performance. Section 2 LES MOTIFS STRATÉGIQUES DÉFENSIFS Au-delà des motifs stratégiques de type offensif, l’évolution de l’environnement et les actions des concurrents peuvent amener l’entreprise à réagir en procédant à des adaptations nécessaires au maintien de ses positions.

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