By Frank Keuper; et al

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34 RATHJEN Die Struktur und Verantwortungen der Controlling-Organisation leiten sich aus der Führungsstruktur ab. Zu den zentralen Aufgaben der CFOs gehört, für ein transparentes, valides Zahlenwerk zu sorgen, und damit eine Grundlage für wichtige Unternehmensentscheidungen zu liefern sowie die Geschäftseinheiten zu unterstützen, Effizienzgewinne zu erzielen. Zudem haben sich in den letzten Jahren weitere Herausforderungen an CFOs herausgebildet. Vor allem die Integration neuer Rechnungslegungsvorschriften und Vorgaben aus dem SARBANES-OXLEY ACT, aber auch Ansprüche an die Kontrolle, die aus den Vorfällen um ENRON und die SIEMENS AG an eine verbesserte Corporate Governance generell gestellt werden, lassen die Verantwortung der Finanzorganisation hinsichtlich der Unternehmenssteuerung rapide steigen.

Dabei wird davon ausgegangen, dass sich die Möglichkeit, Eigenverantwortung wahrzunehmen, positiver auf die Motivation auswirkt als die sequenzielle Verrichtung gleichförmiger Aufgaben. Entsprechend der Ausprägung der unterschiedlichen Aspekte kommt es nach dem situativen Ansatz auf die spezifische Unternehmenssituation an, welche Organisationsform als adäquate zu wählen ist. Hierbei können mehrere Beziehungsarten von Organisationseinheiten unterschieden werden. Nach ROBBINS (1990) werden die Beziehungen zwischen Organisationselementen in der Regel durch folgende Verknüpfungen charakterisiert:3 ¾ Funktions- bzw.

Vgl. KPMG/DEALOGIC (2007). Vgl. MÜLLER-STEWENS (2004), Sp. 333. Vgl. BOROWICZ (2006a), S. 5. Vgl. BOROWICZ (2006a), S. 5. 10 Für Kapitalgeber haben M&A-Transaktionen meist erhebliche finanzielle und risikopolitische Folgen. Zudem kann auch ihre Reputation beeinträchtigt werden. Im Zuge von M&A werden Marken und Produkte, mit denen Kunden häufig emotional verbunden sind, durch neue ersetzt. (Firmen-)Kunden werden – zum Beispiel durch transaktionsbedingt wechselnde Ansprechpartner – ebenso verunsichert.

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